副总裁李凌云围绕学好华为“两本书”阐述三个方面的观点

 公司新闻    |      2017-06-01
        本报讯  4月24日下午,在四家制造企业一季度经济活动总结分析会上,针对各企业的总结分析,结合这次组团赴深圳参观学习,围绕如何“学好《下一个倒下的会不会是华为》、《以奋斗者为本》两本书,找出差距,艰苦奋斗,创新将来 温和”这一主题,副总裁李凌云着重阐述以下三个方面的观点。
        ----奏响“勇于创新+艰苦奋斗”主基调。“创新”是企业永恒的主题。“创新”概而言之,就是更新、创造、改变。通俗地讲就是要有异想天开的梦想,要有敢为人先的行动。创新必须敢于突破常规头脑 思想定式,敢想、敢干、敢于冒险,敢于挑战一切“不可能”。否则“创新”就无从谈起,就是一句空话。
        创新涵盖产品、管理、营销、服务等方方面面。深圳华为、大族激光、比亚迪、腾讯等高新技术企业之所以能够发展到今天的规模,靠的就是与时俱进,勇于创新,不懈奋斗。李总列举莱特兄弟发明飞机,实现人类翱翔天空的梦想;牛顿偶然 中被苹果砸中头部,提出万有引力定律;腾讯公司推出手机微信软件等实例,进一步阐明创新源于梦想,创新对于人类进步、社会发展至关重要。
        有志者事竟成。日本经营之圣----稻盛和夫大学毕业后创建京都一家制造电磁瓶的公司,虽历尽挫折但他毫不气馁,专心致志地发展这个行业,并立志首先将其做成鹿儿岛第一,进而逐步发展成为京都第一、日本第一、世界第一。最终成就了两家世界500强企业----京瓷和KDDI。创业之初,华为的创始人任正非和他的经营团队也曾信誓旦旦地立志:将来一定要把华为做成中国第一、世界第一。30年过后,华为以年销售收入5621亿元、净利润370亿元的辉煌业绩,成了名副其实的世界第一。相比之下,公司四家传统制造企业缺失的正是这种“敢为人先,突破常规”的创新意识;“敢于夺魁,绝不服输”的拼搏精神。所以,要想焕发激情必须有梦想,要靠梦想助燃激情、激发出灵感和斗志。
        近年来,随着国家禁止糊式含汞干电池生产相关政策的出台实施,作为绿色环保纸板电池的主导企业,电池公司遇到了前所未有的扩产发展机遇期。电池公司领导班子一定要解放思想,更新观念,抓住机遇,与时俱进,充分发挥“纸板电池”一流的技术工艺、卓越的产品质量、良好的企业口碑等独特优势,大胆试行高薪诚聘模式,一举突破“招工难”的瓶颈,下决心招聘干部员工,再上4条生产线,在现有订单充足的基础上,力争产销规模2-3年之内提前翻番,快速赶超广州“虎头”电池,立志实现将金潮电池打造成为中国第一的梦想。建材公司从一开始主要为A.O.史密斯热水器配套,逐步发展到为苏宁电器、海尔热水器配套,现已成为盈利的主渠道。在此基础上,要重点扩大热水器、海尔防电墙产销配套规模,为实现二五期间产销规模翻番奠定坚实基础。果蔬公司要针对旺季苹果原料充足,现有生产线“吃不饱”的现状,积极筹划及早将 10吨生产线扩增至20吨,以确保提前三年实现产能翻番。
        “活力是组织之魂,惰怠是组织之癌”。一个民族,一个国家,一家企业的兴亡盛衰,关键取决于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。华为的人力资源管理体系塑造出的华为人始终充满激情与活力,就像永动机一般地思考与行动,奋斗与拼搏;具有“狼性”的进攻精神、自信、不服输、从不畏惧。相比之下,各企业干部员工8小时工作时间都未充分利用,更谈不上加班加点多奉献。逆水行舟不进则退。要想做强、做大企业规模,提高员工的幸福指数,就必须学习华为艰苦奋斗的精神,始终保持清醒的头脑,永远保持奋斗的动力,大家争当有作为的奋斗者。
        “猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡”。华为一名营销主管,吃苦耐劳,业绩突出,战功卓著,被公司连升三级。华为的“将军”都是在前方打出来的,“宰相”必须在“县级、省级”提拔,就是在基层锻炼成长,生产、营销、管理干部都要从一线培养提拔。公司希望各企业要以学华为“两本书”为契机,重点学习借鉴“狼性文化、床垫文化、服务文化”三大重点,围绕产品创新、管理创新出新招、出实招,强力推行“赛马”末位淘汰机制,立足于基层,重用那些富有实践经验,年轻化、知识化、专业化,懂经营、善管理、有激情,德才兼备、吃苦耐劳、艰苦奋斗的优秀干部,像华为那样通过“赛马”赛出奋斗者,通过考评末位淘汰平庸者,凝聚创新力,像“亮剑”、“华为”人一样,锻造一支能打敢拼的干部队伍。从今年年末考评开始,各公司主管以上干部实行10%的淘汰比例,通过优胜劣汰,不断增加压力,激活干部队伍。即便是先进企业也要实行。
        ----以客户为中心,舞好营销“龙头”。关于为何要以客户为中心,华为人的表述很直白,那就是“在这个世界上,只有客户为我们送钱,别人都是来要钱的”。换言之就是“企业因客户而存在,因客户而成长。客户永远是企业的‘上帝’”。这是一个既浅显又实在的道理。所以,华为牢固树立“以客户为中心”的经营理念,因而30年之后做成了世界第一。因此,四家制造企业要做强、做大,就必须无条件地满足客户的需要,“以客户为中心”不能停留在口头上,而是要从细节入手踏踏实实地落实在行动上,来不得半点虚假。
        当前,电池公司订单纷至,已排至7月末。因此,可以说是迎来了建厂近50年来最佳销售状态。为客户最大的服务就是保证供货,满足客户订单需求。否则,就是将客户送上门来的财富“拒之门外”,就会与“做中国干电池第一”的绝佳机遇当面错过 。现在能与电池公司抗衡的3个竞争对手只剩下广州虎头、临沂华太两家。目前,国家环保政策确定淘汰高汞糊式电池,即便有可能实现无汞,成本也将居高不下,丧失竞争力。而金潮电池的低汞纸板电池将有广阔天地。从政策环境、整体实力和市场前景上分析,无论是纸板电池产销规模、工艺质量、品牌口碑、发展后劲,电池公司占尽天时、地利、人和之优势,可谓独占鳌头、蓄势待发。下一步,电池公司关键是抓住机会“招兵买马”、增加设备、扩产增量、实现翻番,市场前景金碧辉煌。所以,电池公司要通过学华为、激活力、鼓干劲,借势、借力,争当中国第一。
        其他三家制造企业同样面临“如何为客户服好务”的题目。特别是建材公司,无论是家装零售、经销商、工程,还是PE-RT供热二次管网专用管、热水器“防电墙”、热水器管,都是面对面地直接为客户服务。各企业要解放思想、创新头脑 思想,深入研究、探讨“如何为客户服好务”这个课题。建厂初期,华为由于缺少研发职员,生产的程控交换机尽管质量不那么过硬,但却以价格低、服务优,在市场竞争中脱颖而出。华为售后服务网点星罗棋布,遍及各地,产品一旦发生故障,保证24小时内排除。华为业务员为了面见一个客户,居然在办公室门口等了3个小时,有的业务员在厕所门口等了3个小时。华为人就是这样以高效、快捷、优质的服务深深地打动了客户,迅速占领了市场,结果10年时间销售规模就增至90亿元,成了中国第一。这种坚韧不拔,不达目的决不罢休的精神和毅力值得各企业深思和学习。海底捞火锅与其它火锅菜品大同小异,海底捞成功的秘诀就是靠无微不至的个性化、人性化增值服务赢得了回头客。服务行业靠服务取胜,制造企业也必须为客户服务,包括财务、物流、仓储、行政等所有部门,都要树立“一切为客户服务”的思想,真正体现“以客户为中心”。只要各企业坚持“以客户为中心”,通过长期艰苦奋斗,压缩制造成本、降低产品单价、提高产品质量、提升服务水平,就一定会客户盈门、订单爆满。只有这样,我们才能舞好营销“龙头”,才能带动企业高速发展。
        ----精打细算,向成本管理要效益。近年来,公司曾反复强调要不断强化成本管理和经济核算,包括基层车间班组成本考核。在部署年度干部培训工作时,总裁特别提出要增加“成本管理”这一课。目前,《向成本宣战,生产成本的削减和控制》、《中国式阿米巴经营模式》等相关培训筹备工作已经就绪。
        如何精打细算,向成本管理要效益?稻盛和夫将其独创的阿米巴经营模式导入破产重建的日航,大刀阔斧地实施了“裁员20000人、变卖亏损的资产、把上座率低的航线由波音747改为200个座位的中型客机、支线限定为70-80个座位的小型客机”等一系列改革举措,对所有航线实行单航线核算管理,及时关闭、抛弃 双方赔钱的航线,从而确保所有航线全都盈利,仅用一年多的时间就将“日航”由全世界亏损第一的航空公司变为盈利第一。这一经验值得学习、借鉴。
        具有47年建厂历史的电池公司,坚持在实践中适时调整、修订成本经济核算体系,使其不断完善,形成了日趋成熟的一套管理制度,并始终贯穿于生产管理的全过程,促进了企业的稳步发展,应当成为各企业学习的典范。对于经济核算成本责任考核,各企业必须长期坚持在运行中不断完善,在完善中强化执行,并依据考核结果,实行奖惩当机立断,日清月结绝不拖欠,最大限度地调动员工的积极性,绝不允许以任何借口半途而废。财务中心要定期深入各企业督查经济核算体制的执行情况,对好的企业给予通报表扬,对差的企业提出批评,并进行相应的处罚。下一步,各企业要借鉴电池公司把成本精算到一分一厘的做法,全方位推行精细化管理,层层落实车间、工段、班组、岗位经济核算责任考核体系,让一线员工主动参与管理,精耕细作自己的岗位,实现全员参与经营,确保完成年度各项预算目标。                     (翟纯明)